En el tercer capítulo de "Los laberintos de la Información: desafiando la sabiduría de los sistemas", Claudio Ciborra nos muestra una reivindicación de actitudes consideradas poco ortodoxas, pero que son necesarias para llegar a crear una cultura verdaderamente innovativa en una organización.
El título del capítulo "Bricolage" hace referencia a la capacidad de develar nuevos usos y aplicaciones de la tecnología al alcance.
E aquí un resumen de su exposición:
Bricolage
Las metodologías que dictan cómo realizar un plan estratégico de sistemas de información nos dicen:
Identifique los factores clave de éxito y competencias distintivas.
Por medio de un estudio del entorno identifique sus oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades.
Luego defina un conjunto de alternativas de estrategia competitiva.
Seleccione una y planéela en detalle.
Estas metodologías separan la fase de planeación de la de implementación.
Son metodologías conscientes y analíticas. Orientadas al control del proceso y de arriba hacia abajo. La metodología debe ser lo más simple posible y estructurada. Analizada con métodos como la cadena de valor, las cinco fuerzas, el diagrama en diamante, la matriz BCG, y relacionadas.
La estructura para llevar a cabo el proyecto es la fase subsiguiente a la planeación y previa a la implementación.
Mintzberg en 1990 criticó estas metodologías básicamente en tres puntos:
El proceso presume que el entorno es predecible y que los eventos se podrán desarrollar en secuencia: formulación, diseño e implementación. La realidad del día a día nos muestra que en el camino surgen eventos imprevistos que obligan a reformular los planes y el diseño, amenazando la poca flexibilidad de las diferentes metodologías y desajustando el acoplamiento planeado entre la organización y el entorno analizado.
El proceso separa la formulación estratégica de la estructura organizacional, bajo el precepto de que es necesario que la organización se adapte a la nueva formulación estratégica. No obstante existe una cultura organizacional explícita e implícita con formas rutinarias de actuar, pensar y comportarse, y puede haber en la realidad direccionamientos desengranados e inclusive contradictorios, todo lo cual influye en el moldeamiento de la formulación estratégica original.
Se mira el proceso como intencional y controlado, no obstante la formulación estratégica encuentra en su camino sorpresas, lo cual lleva a cambios radicales en las preferencias e incluso en la identidad de los tomadores de decisiones, a la vez que círculos viciosos paralizantes que pueden bloquear la implementación de la estrategia. De esta manera, debe verse el proceso como de aprendizaje organizacional, con heurísticas, cambio de órdenes y reconstrucción continua de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas.
Los modelos de competencia, extractados de la rama de la microeconomía denominada “organización industrial”, nos muestran varios:
Los ingresos de las compañías provienen de la estructura del mercado en que compiten. La ventaja competitiva proviene de la habilidad para crear barreras de entrada, diferenciación del producto, relaciones con los proveedores, etc...
En la competencia monopolística las firmas se consideran heterogéneas en cuyo caso se compite en función a su know-how, sus recurso y sus activos, su reputación, su capacidad de conformación de equipos de trabajo, su cultura organizacional y otros activos invisibles. En definitiva, compiten mediante el desarrollo de fortalezas y habilidades únicas y defendiéndose de la imitación por parte de otras firmas.
Una tercera perspectiva es la de las firmas innovadoras en productos, mercados, organización y/o tecnología. La innovación proviene más de una “destrucción creativa” que de un proceso planeado. Es decir, habilidades para aprender, adivinar y tener suerte como factores clave competitivos..
La primera perspectiva parte de un análisis del entorno y una controlada planeación de los pasos a seguir para mantener la competitividad. La segunda y tercera perspectiva parten del aprovechamiento de habilidades únicas e intangibles.
El capítulo expone renombrados casos reales (ASAP de Baxter, SABRE de American Airlines, el VideoText Teletel francés e Internet) en dónde se evidencia la discrepancia entre lo planeado y la realidad implementada en donde las sorpresas que surgen en el camino, la aparición de oportunidades, la prueba y el error, e incluso la negligencia, jugaron un papel estratégico en la conformación de los sistemas, si bien sólo fueron evidentes tras haber finalizado.
El punto es que la construcción de Sistemas de Información no crea ventajas competitivas, simplemente impide disminuir la usual tasa de retorno sobre la inversión. Tampoco crean barreras de entrada ya que son fácilmente imitados. El punto es que la construcción de sistemas de información únicos que proporcionen ventaja competitiva por un periodo mayor al corto plazo parece estar más asociado a procesos de innovación.
La innovación para el desarrollo de sistemas de información realmente estratégicos surge cuando se da la habilidad para reconocer en el uso características idiosincrásicas que fueron ignoradas, subestimadas o sencillamente no planeadas.
Hay dos caminos para la innovación. El primero es apoyarse en la capacidad propia y afincarse en comportamientos de rutina hasta que se extiendan a la nueva tarea: el aprender haciendo. Cuando no se posee el nivel de competencia adecuado para enfrentar la compleja visión de un nuevo proyecto, acceder a información externa y comprometerse a experimentar puede ser causa de errores y divergencias respecto a una ejecución óptima. Esta opción consiste en motivar a la parte operativa de la organización a que combine y aplique los diferentes métodos y/o herramientas que manejan para llegar a nuevas soluciones. El valor de mecaniquear es que mantiene el desarrollo de los sistemas cercanos a las competencias propias de la institución y a su continua adaptación a las prácticas locales.
La segunda ruta a la innovación es atacar a la competencia en su médula, permitiendo que surjan nuevas competencias en la propia organización que reemplacen a las existentes. Se trata de un proceso de cambio radical que se orienta a cambiar el contexto cognitivo y organizacional en que se sustentan las prácticas, rutinas y habilidades de la organización.
Desde este segundo punto de vista, se compite más que con estudios de mercado, análisis de sistemas, especificación de requerimientos y acomodación de los intereses. Lo que se realiza es intervenir en las situaciones y diseñar en el camino, de tal modo que los participantes en el proyecto son libres de diseñar nuevas estrategias y de mirar el contexto organizacional de maneras totalmente novedosas. La nueva información estratégica y sus correspondiente sistema de información se basa en esa nueva manera de modelar el mundo, lo que hará que el sistema construido sea único y difícil de imitar.
Ambos caminos se acercan al área gris de las prácticas en el trabajo, las creencias, los estados de ánimo, los valores, las rutinas y la cultura en la que yace cada organización.
Por debajo del reino de los métodos, procedimientos y modos sistemáticos de organizarse y ejecutar el trabajo de acuerdo con la racionalidad, la planeación y el control, llegamos al turbio mundo de la informalidad, lo mundano y la práctica laboral diaria. Es el reino del hackeador, la inteligencia práctica, la filigrana de los porcedimientos proscritos, los atajos y la transgresión del orden organizacional establecido incrustados en medio de las rutinas sistematizadas y formalizadas.
Hackear, mecaniquear e improvisar son apelativos equivalentes si bien de diferente matiz para denominar este tipo de actuación. Hackear tiene asociado una divergencia con las preplaneadas y formalizadas formas de operar que lleva al encuentro sorpresivo de alternativas valiosas y no esperadas de actuación y que también están al filo entre el comportamiento altamente competente y la incompetencia. Llamar a alguien improvisador o mecaniquero puede ser insultante y llamarlo hacker es asociarlo con comportamientos criminales. Dan cuenta de que dichos comportamientos se consideran marginales. Pero estar al margen de la organización proporciona a los improvisadores un elemento de libertad y de juego acerca de las alternativas que tiene para hacer uso de los recursos que tienen a su disposición. Le da al individuo un cariz de ingenuidad, experiencia y habilidad por encima del sistema organizacional. Parecen tener un modus operandi típico: equipos pequeños y pequeñas intervenciones que conducen sobre la marcha a consecuencias trancendentales si son realizadas hábilmente atendiendo al contexto local. En sistemas el hacker diseña e implementa un programa que realiza una función útil haciendo uso de la tecnología de una manera original, no ortodoxa y usualmente juguetona. El programa que realiza encaja dentro de un sistema más grande. Lo realiza usando la tecnología para algo para lo que supuestamente no fue desarrollada. De manera ingeniosa, mediante iteraciones, reuso o reinterpretación del ambiente de programación implementa de manera novedosa una nueva solución. El sistema operativo Linux fue desarrollado de este modo. El hacker suele pertenecer a una comunidad de hackers en el que el papel de analista, diseñador o desarrollador se intercambian sin obedecer a rígidas estructuras, reemplazándolas por un enfoque distribuido y evolutivo.
Bricolage significa mecaniquear (tinkering) haciendo uso de los recursos al alcance. Los recursos se convierten en las herramientas disponibles y delimitan la heurística para resolver un problema. Se trata de mover el mundo de acuerdo a como lo determine la situación presente. Con el bricolage las prácticas y las situaciones develan nuevos usos y aplicaciones de la tecnología al alcance.
La improvisación enfatiza en lo repentino, extemporáneo e impredecible del comportamiento humano. La improvisación competente hace referencia a la capacidad de intervenir en una situación en la que hay que decidir sobre algo inesperado rápidamente.
Hackear, mecaniquear e improvisar explotan en toda su potencia las herramientas y la situación presente allí donde los modos de actuar preplaneados se ven derrotados o son menos efectivos por causa de las contingencias. Por definición son actividades altamente idiosincráticas y a menudo no visibles. Por ende son difíciles de imitar en contextos culturales diferentes de los que los vieron nacer.
Bibliografía:
CIBORRA, Claudio. The Labyrinths of Information: Challenging the Wisdom of Systems. Oxford University Press, 2002. Great Britain.
