El propósito de los sistemas de información

Alfredo Sarmiento Gómez[1], economista y asesor de carácter internacional, cuyo interés son los sistemas de medición y seguimiento a políticas en el ámbito social de la salud, la educación, el trabajo y la pobreza conceptuó en el año 1997 que en las organizaciones:

Primero se da una etapa de conocimiento y manejo administrativo de los recursos en dónde se desarrollan aplicaciones para la administración de la planta de personal, la contabilidad, la tesorería y/o el almacén;

Una segunda etapa es el manejo de la información para conocer el medio, es decir, la información diagnóstico que ha dado lugar a las oficinas estadísticas.

Una tercera etapa es la información para el manejo de la gerencia que ya representa un indicador de madurez en el manejo administrativo. Con ella nacen soportes para el monitoreo, el seguimiento y la evaluación.

Y la última etapa es la construcción de sistemas que permiten prospectar las instituciones y tener un conocimiento del probable efecto que las medidas administrativas tendrían sobre la institución y el entorno que afecta.

Dicho concepto es interesante por cuanto nos da pie para analizar el propósito del diseño y desarrollo de sistemas de información:

¿El control?, ¿la toma de decisiones?, ¿la evaluación del resultado de las decisiones tomadas?, ¿el modelamiento de escenarios que permitan entender mejor el ámbito en el cual tomamos decisiones?

La diferencia entre los cuatro propósitos se ubica en la actitud y el propósito con que se enfrenta el diseño de cada sistema de información.

El Control

La perspectiva de control más generalizada es la asociada al control de los recursos contables y a los físicos como el inventario o las necesidades de materia prima en una planta de producción. Otra perspectiva más general sobre cuándo se está administrando un sistema de control es, en los términos categorizados por Tom Pike[2], el que tiene un bajo número de transacciones y apoya poco a la toma de decisiones. Una tercera perspectiva, aún más amplia, la proporciona Claudio Ciborra al asociar control con el deseo de los gerentes de reducir la incertidumbre y por ende cobija también a los sistemas de información gerencial, de apoyo a las decisiones y los sistemas basados en conocimiento. La crítica que hace este autor a esta perspectiva más amplia es la de que los sistemas actuales son tan complejos que hacen que los actores pierdan el control sobre los mismos.

La toma de decisiones

La perspectiva de la toma de decisiones es otra muy común, pero deja por fuera la realidad de la forma en que se toman decisiones. Por una parte hay que recordar que los sistemas son sólo uno de los elementos para la toma de decisiones. En su conocimiento tácito los tomadores de decisiones se basan en su experiencia y en diversas fuentes internas y externas a la organización a la que pertenecen tales como el correo electrónico, publicaciones generales, noticiosas y especializadas, cartas y memorandos, reuniones programadas e informales, comunicaciones telefónicas, correos de voz, visitas, almuerzos y eventos laborales y sociales, y por supuesto informes, algunos de ellos de fuentes computadorizadas y sistemas de información.


La evaluación

Los sistemas diseñados bajo la perspectiva de la evaluación permite aprender para realimentar un nuevo ciclo de mejoramiento. Son los sistemas de carácter estadístico y los Data Mining. De nuevo tomando la categorización de Tom Pike, los podemos asociar con los que proporcionan una imagen de la situación. La mayor crítica es que lo aprendido sirve para enfrentar situaciones similares pero que no aporta suficientes elementos para comprender y enfrentar un entorno altamente cambiante. Bajo un enfoque positivo, son útiles en entornos estables.

La ampliación del conocimiento

La perspectiva de la búsqueda del aprendizaje organizacional y la administración del conocimiento nos lleva a propuestas que permiten ampliar los esquemas mentales de todos los actores acerca del entorno y los probables escenarios futuros. Son propuestas de la escuela de Forrester, Senge y demás en las que los modelos los describen en términos de tres atributos que caracterizan diferentes procesos cognitivos y procesos grupales de equipos directivos[3]:

Modelos como mapas que capturan y activan el conocimiento.

Marcos que filtran y organizan el conocimiento.

Micromundos para la experimentación, la cooperación y el aprendizaje.

Son efectivamente apoyados por sistemas, pero su mayor virtud está en la interrelación entre los actores que hacen parte de los procesos de modelamiento.

Referencias:

[1] SARMIENTO, Alfredo y BARRERA, José Miguel. Elementos para un sistema de información en educación. Revista Planeación y Desarrollo. Vol. 28, No. 1 / enero – marzo. Bogotá. 1997. Departamento Nacional de Planeación (DNP).

[2] PIKE, Tom. Information renaissance. Coral Springs, FL. 1993. Sherwood Publishing en RAYMOND MCLEOD, Jr. Sistemas de información gerencial, 7ma edición. México 2000. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

[3] MORECROFT, John D.W. Executive Knowledge, Models, and Learning. En Modeling for Learning Organizations. MORECROFT, John D.W. y STEARMAN, John D. (editors). Portland, Oregon, USA. 1994. Productivity Press.