Entre los ingredientes de la compleja tecnología de nuestros días está su capacidad para generar incertidumbre, una circunstancia básica del nuevo entorno de las empresas, y por tanto un condicionante de la actitud de los individuos con respecto a la tecnología, lo que vale tanto como decir de los microprocesos de innovación.
La tecnología forma parte y es uno de los elementos más significativos del entorno actual de las empresas. Se deduce directamente la implicación insoslayable de los gerentes con relación a la tecnología; la tecnología ya no es un problema técnico, sino que es como mínimo también un problema estratégico.
La tecnología avanzada es muy compleja. Ello implica, por un lado, amplificar la complejidad de la organización (y de los individuos) en lo tocante a la comprensión y uso de una determinada tecnología; y, por otro, reducir la complejidad relacional (no la complejidad intrínseca, siempre creciente) de esa misma tecnología.
Tenemos tres techos de posibilidades en el proceso de la información:
a) Uno, teórico y relativamente fuera de nuestro alcance inmediato, que es el de toda la capacidad de cálculo y comunicación del mundo, representada por el tejido universal de redes y ordenadores,
b) Otro, objetivamente ya disponible, y que está formado por todas las funciones, programas y servicios de información instalados en nuestro entorno tecnológico de trabajo.
c) Y, por último, el conjunto de posibilidades que realmente aprovechamos o sabemos aprovechar.
Ciertamente, la intersección de los sistemas tecnológicos con los sistemas sociales origina un nudo de relaciones de complejidad antropotécnica - o sociotécnica - que se manifiesta específicamente por fenómenos habituales relacionados con el desorden, la incertidumbre, la desorganización, la inestabilidad, la entropía, la borrosidad. Se enfrentan dos clases de complejidades, la complejidad ordenada de los mecanismos técnicos y la complejidad desorganizada del hombre y de los sistemas sociales.
Prevenir las improcedentes secuelas del optimismo tecnologista supone recurrir a estrategias. Una parte de la estrategia es aceptar que la organización tiene siempre que incrementar su complejidad si quiere evolucionar, como hacen los organismos vivos. Mélése proporciona algunas pistas, que relacionaremos, primero, y explicaremos a continuación.
a) Una organización es un sistema de representaciones mentales, difícilmente separables de su entorno.
b) Todas las organizaciones tienen que afrontar el problema de información desde un punto de vista global.
c) La autonomía y la innovación requieren complejidad.
d) Dicha complejidad tiene que distribuirse entre todos los niveles de la organización.
Un tipo de complejidad sólo sistémica o de control desarrolla una organización con puestos de trabajo bien definidos, procedimental, especializada e introspectiva. Multiplica las interacciones entre los elementos del sistema en un medio interior definido como determinista, por lo que crece desproporcionadamente el coste del control, como se demuestra incluso matemáticamente. A esta clase de complejidad algunos la llaman complicación. Es el germen de la burocracia, que a su vez es un blindaje contra el entorno y un antídoto contra la innovación.
Pensar en un sistema organizativo con menos puestos de trabajo, pero más ricos funcionalmente y enmarcados en un conjunto más aleatorio de interacciones variables –situación como hecha a la medida de las actuales tecnologías de información y comunicaciones- es pensar en una organización más orientada al entorno, más tolerante a los fallos, más arriesgada, más responsable, más cooperativa, menos fijada en el estatus personal, con alguna capacidad para crear orden a partir del desorden, con complejidad distribuida.
Bibliografía mencionada en el resumen:
J. Mélése, Approches systémiques des organisations: vers l'entreprise á complexité humaine, ed. Hommes et Téchniques, Suresnes, 1979.
[1] Ideas rescatables de Tecnología de la información, innovación y complejidad: Propuestas para un nuevo diseño empresarial. Sáez Vacas, Fernando.
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